GUSTAVO MONACO, GERENTE DE GIGARED

“El cable tiene que dejar de ser un commodity uniforme”

El ejecutivo cree que la industria necesita replantearse el negocio del “monoproducto”. Dice que la gente pide una abono a la carta y no superbásicos. Pero reconoce la traba tecnológica y la presión que ejercen los programadores para cambiar. Porqué sostiene que GIGARED es un “surviver” pese al freno que puso en la inversión y el frustrado desembarco en Buenos Airesn año atrás, cuando Gigared anunciaba sus planes de acción en el mercado, más de un cableoperador pensó estar frente un huracán tecnológico que daría vuelta la manera de pensar la industria de la TV paga en la Argentina. Hoy, después de discontinuar una inversión de 80 millones de dólares y olvidar por un tiempo la promocionada llegada a Buenos Aires, la proveedora de servicios integrados de televisión, Internet y telefonía todavía conserva aire para seguir soplando las fichas del sector. En medio de una devaluación que hizo estragos en las finanzas de las empresas tecnológicas y no da respiro a los bolsillos de los clientes, Gigared logró sobrevivir por algo más que por su expansión. Está de pie porque supo definir su modelo de negocios. R&TA: ¿Cómo resultó el hecho de enfrentarse a un mercado muy competitivo en una de las peores etapas para salir a pelear un lugar? Mónaco: Gigared se enfrentó al terrible desafío, no sólo comercial, sino también competitivo del mercado donde comenzó a actuar enmarcado en esta crisis argentina. Y no salió indemne de esta situación como ninguna compañía del país: fue afectada igual que el resto. La compañía suspendió importantes planes de inversión y de desarrollo pero nos mantenemos dentro de una cierta línea de acción y continuamos con nuestro plan de crecimiento, mucho más lento pero firme. En los últimos meses, con la estabilización de ciertas variables de la economía, hemos comenzado a encontrar algunas señales positivas por parte del mercado. Se puede decir que sobreviviendo... Si hay algo que ha posibilitado que seamos “surviver” en este negocio es el hecho de ser una empresa de convergencia con múltiples servicios, algo que nos ha permitido crecer sobre otras líneas. Si por ejemplo el cable nos resultaba poco rentable, teníamos el servicio de Internet para ofrecer. Al tener diferentes targets, un multiproducto con diferentes accesos, te permite interactuar con varios servicios y en diferentes líneas de negocios. Esto fue lo que permitió que Gigared se mantenga hasta el día de hoy. Con dificultades, con reducciones, pero en una posición competitiva. Si esa fue la clave, ¿qué le resta implementar para liderar el mercado? Si pudiéramos como compañía y si el mercado de operadores los permitiría ya estaríamos haciendo un abono o paquetes casi a la carta. Es lo que la gente está pidiendo. En la Argentina tenemos un básico gigante. Llegó la hora de que este mercado se replantee la existencia de estos super básicos. La idea sería una plataforma más pequeña con modelos de crecimiento escalables de acuerdo con las expectativas de los clientes en relación a los productos. Y tener en cuenta el consumo real de los abonados en relación a diversos segmentos del mercado. Está planteando un esquema de negocios que la industria ya lo analiza pero no lo puede poner en marcha por los costos Es verdad que no lo podés hacer porque se necesita tecnología de decodificación adecuada e inversión en dólares que es imposible de hacer por el costo que tiene la implementación de un nuevo modelo de negocios. ¿Sólo la tecnología impide el desarrollo de otro esquema? Lo que impide ponerlo en marcha es también el modelo de comercialización básico que tienen los programadores con los MSO. Creo que hay una presión de los productores de contenidos para colocar sus productos en la mayor cantidad de salidas posibles. Entonces, por más inversión que se ponga en marcha... El desafío de la industria del cable es tomar la decisión de cambiar su modelo de negocios. La devaluación les impide seguir creciendo, pierden clientes por la clandestinidad, por morosidad, por los aumentos en los costos. Llegó el momento de pensar que hay diferentes tipos de clientes y que le tenés que dar servicios de valor agregado. Hay que olvidarse de un mismo servicio. El cable no debe ser un “commodity” uniforme. Si se sigue pensando así, seguiremos confundiendo el negocio real del futuro. Es una demanda insatisfecha muy palpable. Por eso nosotros aprovechamos las posibilidades que nos da nuestro propio esquema de negocios; el de una compañía que está capacitada para ofrecer un producto adecuado a cada tipo de cliente. No todas las empresas pueden hacer por tener un modelo de “monoproducto”. ¿Qué efectos tuvo la oferta de un paquete integrado de TV más Internet? Se sigue manteniendo y ahora ofrecemos un paquete sólo de TV por cable. Internet separada ya se ofrecía en aquel momento. Además, hemos desarrollado productos corporativos. Lo interesante de nuestro modelo es que apuntamos a los usuarios con adecuado poder adquisitivo para poder comprar los productos que ofrecemos. Sucede que tenemos una gama de servicios con distintas escalas de precios y prestaciones que se adecuan en general a las diversas posibilidades de los clientes. En su momento el precio era muy competitivo Seguimos con precios altamente competitivos en el mercado. El precio es el objeto (driver) de decisión más fuerte y a su vez el mayor inhibidor. La ventaja es que los conceptos de entretenimientos e Internet no han sido cortados de manera significativa dentro de la estructura de gastos de un cliente como sí pasó con otros tipos de esparcimientos, de elementos de la cultura del ocio. En cuanto a la oferta de canales la hemos agrandado. Ahora ofrecemos PPV y desarrollamos muy fuerte todo el segmento premium. Esperamos avanzar más sobre eso. ¿En qué medida la gente del interior abandonó al cable tradicional para ir con ustedes? Estamos en Paraná, Santa Fe, Corrientes y Resistencia. Hemos ganado un market share importante sacando clientes a otros MSO. Hubo migración de abonados en el cable y en el mercado de Internet. Es porque los clientes valoraron la relación producto-precio y la oferta de servicios. La gente se ve más atraída por un paquete de servicios que por los mismos en forma separada. Al final, ¿se acostumbraron mejor a manejar Internet? La experiencia indica que la gente tomó más familiaridad con Internet ya que se registra una altísima tasa de uso del servicio y estamos más que satisfecho con la utilización del producto. Nadie nos tiró el teclado diciendo que no lo usan. Si tuvieran que expandirse a otro lugar, ¿seguirían pensando en Buenos Aires? Si yo tuviera que elegir un lugar para entrar sería sin duda la propia Capital Federal. Hace falta que venga un nuevo operador para quebrar la oferta de servicios tan estandarizada. Hay una necesidad latente. Recibimos tantas consultas desde Buenos Aires... ¿Habría otro tipo de servicios? En Buenos Aires no se trabajaría sobre otra línea de productos que no se esté manejando hoy. Capital es un mercado que funciona de otra manera. Pero hay que esperar para hablar de Capital ahora hay que esperar. GIGARED suspendió la instalación en Buenos Aires y en Rosario. Nos mantenemos y tenemos posibilidades de seguir creciendo. Siempre estamos estudiando nuevas líneas de negocios en todo esto; es decir servicios de valor agregado para crecer sobre nuestros propios clientes. ¿Cómo enfrenta la compañía la reducción de sus inversiones y las deudas contraidas? GIGARED ha tenido y tiene dificultades económicas. Está tratando de negociar con sus acreedores, adecuar su estrategia financiera, monitorear sus gastos e impulsar una fuerte llegada comercial. Sobrevivimos a la crisis. Otras compañías que invirtieron gigantescas cantidades de dinero ni siquiera han construido un modelo de negocios que sea rentable. Nosotros lo hicimos sobre determinados segmentos. Gigared tenía un plan de inversiones de 80 millones de dólares. Parte de eso se ha desactivado. Hay que pasar la tormenta. Pero no tomar las decisiones el año que viene. Las decisiones en las crisis hay que asumirlas todos los días. Lo que va a costar es activar un nuevo planteo de inversión en la Argentina porque las condiciones financieras no están dadas. Hasta que no se restituyan los valores básicos de crédito es difícil que las empresas puedan volver a crecer.

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